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L’influenza della Tecnologia nella Domanda e Offerta Turistica

L’Italia è tra i paesi di più antica vocazione turistica e agli inizi degli anni Ottanta, quando il turismo era limitato ancora a poche destinazioni internazionali, era seconda solo agli Stati Uniti per incidenza sulla spesa turistica globale. L’Italia vanta inoltre un patrimonio artistico e di risorse naturali con pochi eguali al mondo: con 54 dei 1.092 siti Unesco, è il primo paese per luoghi riconosciuti come patrimonio dell’umanità.

Alle attività turistiche sono direttamente riconducibili oltre il 5 per cento del PIL e oltre il 6 per cento degli occupati del Paese, un peso economico comparabile al dato della Spagna e superiore a quello di Francia e Germania (l’incidenza del turismo è maggiore in Portogallo e Grecia, anche per la debolezza degli altri comparti produttivi).

Negli ultimi vent’anni il turismo ha conosciuto una straordinaria espansione a livello mondiale, sostenuta dalla riduzione dei costi di trasporto e dalla crescita dei livelli di reddito nelle economie emergenti, che hanno enormemente allargato il bacino dei potenziali viaggiatori.

Quest’aumento della domanda si è accompagnato all’affermazione di nuove destinazioni, che hanno attratto un numero crescente di turisti. Il numero di viaggiatori e della spesa turistica è previsto in ulteriore forte crescita nei prossimi due decenni.

A fronte di queste tendenze globali, la quota di mercato dell’Italia – al pari di quella di altre destinazioni turistiche mature – si è inevitabilmente contratta: dal 7 per cento della spesa turistica mondiale della prima metà degli anni Novanta è sceso sino al 3,4 per cento del 2017. Il calo, in parte fisiologico, è stato tuttavia più intenso per il nostro Paese che per i principali concorrenti europei. Tra la fine degli anni Novanta dello scorso secolo e l’inizio di questo decennio, la spesa in Italia dei turisti stranieri è cresciuta molto meno non solo della spesa globale dei turisti internazionali, ma anche della domanda potenziale espressa dai paesi d’origine di tradizionale specializzazione per il nostro Paese. Nello stesso periodo, la voce della bilancia dei pagamenti relativa ai viaggi – pur rimanendo l’unica posta storicamente in attivo – si è a sua volta ridotta di più di mezzo punto di PIL.

Solo dal 2010 si sono registrati alcuni segnali di recupero, in parte favoriti da un miglioramento della competitività di prezzo e dall’insorgere di tensioni geopolitiche che hanno scoraggiato i viaggi in diversi paesi concorrenti divenuti a più alto rischio di attacchi terroristici. La spesa degli stranieri in Italia è tornata ad aumentare a ritmi sostenuti (4,3 per cento all’anno in media, a fronte dello 0,8 nel decennio precedente), riducendo sensibilmente il divario di crescita rispetto alla domanda potenziale di servizi turistici, rimasto comunque negativo. Allo stesso tempo, il saldo relativo ai viaggi della bilancia dei pagamenti è tornato a crescere, attestandosi allo 0,9 per cento del prodotto nel 2017.

Fra i tratti distintivi di questo recupero si può senz’altro annoverare il rinnovato interesse dei turisti stranieri per le vacanze – in special modo quelle di natura culturale – nel nostro Paese: nel periodo 2010-17, la spesa dei viaggiatori internazionali per vacanze culturali è cresciuta di quasi il 9 per cento l’anno. In senso opposto è invece da segnalare la dinamica calante delle entrate turistiche per viaggi d’affari, componente ad alto valore aggiunto della spesa per viaggi, la cui quota sul totale è scesa dal 22 al 14 per cento, risentendo della frenata dell’economia internazionale e ancor più di quella nazionale; nel medio periodo, la spesa per motivi di lavoro ha risentito anche della contrazione della componente non spiegata dal ciclo economico, probabilmente legata ad altri fattori di natura più strutturale, come la partecipazione alle catene globali del valore o la diffusione di nuove tecnologie di comunicazione.

 

Le nuove tecnologie stanno modificando radicalmente la fruizione turistica lungo tutta la filiera, dal momento dell’immaginazione del viaggio, alla prenotazione, alla effettiva realizzazione dell’esperienza e, infine, al resoconto della vacanza. Tutti questi elementi non hanno mancato di influenzare profondamente anche l’offerta ricettiva, che ha visto cambiare i rapporti di relazione con i fornitori, con la distribuzione, con il cliente finale. Le imprese del comparto si trovano oggi chiamate a competere in un mercato globale del turismo sempre più complesso e articolato. Devono quindi, necessariamente, rivedere la propria dotazione di tecnologia e la capacità di utilizzo delle innovazioni, cruciali per mantenere e migliorare i propri livelli di competitività.

Le innovazioni a disposizione del settore possono essere sviluppate internamente dalle strutture stesse, o affidate ad aziende esterne specializzate, a seconda della dimensione, delle capacità possedute dagli alberghi e della complessità delle tecnologie da implementare. Con riferimento alle attività realizzate in outsourcing, i servizi innovativi vengono offerti da imprese che possono essere raggruppate in tre macro-categorie e classificate per scopo e campo di attività.

 Le innovazioni tecnologiche si possono riassumere in tre gruppi individuati sono:

  • gli aggregatori, ossia imprese normalmente B2C che “aggregano” l’offerta all’interno di un’unica piattaforma e che, con un approccio estremamente consumer-centrico, sono in grado di soddisfare le esigenze dei clienti alla ricerca di esperienze di viaggio personalizzate. Gli aggregatori sono principalmente aziende di Metasearch, le OTA (Online Travel Agencies), gli Experience Marketplace e gli Hotel Network. Queste aziende sono spesso caratterizzate da ingenti investimenti a supporto di attività di marketing e commerciali molto aggressive.

METASEARCH: piattaforme che aggregano informazioni e dati relativi a strutture e località turistiche, provenienti da differenti siti web. Alcuni esempi sono Tripping e Holidu, motori di ricerca per milioni di case vacanza a livello mondiale.

OTA: portali turistici che consentono di visualizzare e prenotare direttamente uno o più servizi relativi a un viaggio (struttura turistica, macchina a noleggio, volo, ecc.). Esempi di OTA sono Despegar, TravelBird e Tunia.

HOTEL NETWORK: gruppi di strutture alberghiere affiliate alla stessa compagnia che offrono esperienze di soggiorno standardizzate. All’interno della categoria ritroviamo Oyo Rooms o Zen Rooms che garantiscono stanze con alcuni servizi minimi (Wi-Fi, aria condizionata, TV, doccia) o altrimenti che consentono di prenotare alloggi selezionati e personalizzati per ricreare un’atmosfera locale.

ALTERNATIVE LODGING & HOME SHARING: piattaforme che consentono di prenotare e/o gestire il soggiorno presso strutture turistiche complementari (ad es. campeggio, ville, case vacanze). Esempi ne sono Vacasa che consente agli host di gestire agevolmente il proprio alloggio in affitto o HomeStay, con il quale è possibile prenotare un soggiorno presso una famiglia locale durante un viaggio.

EXPERIENCE MARKETPLACE: piattaforme che consentono direttamente al turista di visionare e prenotare attività, tour, gite, visite guidate. Le due principali startup sono GetYourGuide e Klook, diffuse ormai a livello globale.

TRANSFER MODE: piattaforme e modalità per il trasferimento da e per la struttura alberghiera. Ne è un esempio Mozio, motore di ricerca e prenotazione di trasferimenti che consente agli utenti di trovare il mezzo più veloce per raggiungere la propria struttura alberghiera e/o l’aeroporto.

  • gli integratori, ovvero aziende generalmente B2B che aiutano gli operatori a “integrare” le attività delle strutture ricettive ottimizzando i flussi operativi, semplificando e/o automatizzando molti task e aiutandoli nella personalizzazione dell’esperienza dell’ospite.

L’insieme degli integratori dà vita a quello che si potrebbe definire il Sistema Informativo dell’azienda ricettiva. Gli integratori sono aziende innovative che sviluppano PMS, CRM, Channel Manager, ecc;

PMS/HMS: piattaforme per la gestione interna della struttura (prenotazione camera, pulizia stanze, attività di check-in e check-out, etc.).

Alcuni esempi sono Mews Systems e Cloudbeds, PMS in cloud, che

consentono all’albergatore di gestire tutte le attività da una singola dashboard centralizzata.

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT: strumenti a disposizione della struttura ricettiva per gestire e coordinare l’esperienza del cliente (CRM, reputation management system, loyalty program, business intelligence SW, servizi di concierge e gestione interna del personale).

RMS/CHANNEL MANAGER: piattaforme per la gestione, il coordinamento e l’ottimizzazione dei ricavi delle strutture. Duetto ne è un esempio: si tratta di un software in cloud in grado di estrapolare informazioni dall’analisi approfondita dei dati a supporto delle strategie di prezzo.

MARKETING: insieme di attività sul web volte ad aumentare la visibilità della struttura turistica.

ANCILLARIES MANAGEMENT: applicativi che consentono agli operatori turistici di organizzare e fornire servizi supplementari ai viaggiatori (ristorazione, wellness, visite e tour organizzati dalla struttura alberghiera, ecc.). Un esempio è Travefy, software che consente ai tour operator di creare itinerari personalizzati per i turisti incluso soggiorno, transfer, attività in struttura, ristorazione.

RESOURCE MANAGEMENT: applicativi e piattaforme volte a una gestione sostenibile delle risorse impiegate (energia, acqua, cibo, rifiuti). Al suo interno trovano spazio anche le iniziative per sensibilizzare all’impiego efficiente ed efficace di tali risorse.

  • gli ibridi, che non si caratterizzano per il modello operativo, ma per il campo di attività e che comprendono sia imprese B2B o B2C che imprese che includono al proprio interno al contempo elementi di aggregazione e di integrazione. A seconda della tipologia di innovazione che queste imprese sono in grado di offrire possono essere orientate infatti a soddisfare le esigenze dei clienti, oppure a facilitare la gestione interna delle strutture ricettive, o a entrambi. Ne sono un tipico esempio le imprese della categoria HR development, che rientrano nel gruppo integratori se indirizzate alla formazione del personale, mentre assumono una connotazione di aggregatori se offrono servizi di ricerca del personale, facilitando la struttura ricettiva, ma anche coloro che, in cerca di lavoro, possono più facilmente identificare proposte adatte ai loro profili professionali.

HR DEVELOPMENT: strumenti e piattaforme per la formazione e ricerca di personale alberghiero. Ad esempio, Hocaboo e Hosco, che mettono in contatto domanda e offerta alberghiera, accelerando sensibilmente il processo di assunzione.

TOOLS: strumenti a disposizione del viaggiatore e/o delle strutture ricettive finalizzati ad agevolare il viaggio (servizi di promemoria, mappe, blog di viaggi, ecc.). Un esempio è GoHero.ai, una app che tramite l’intelligenza artificiale consente di pianificare, prenotare e risolvere tutte le esigenze di viaggio attraverso una chat.

OTHERS: servizi, piattaforme, strumenti a disposizione della struttura turistica e/o del turista che non rientrano nelle categorie definite.

Nel dettaglio, i tre macro-ambiti sono così definiti:

innovazione tecnologica, caratterizzata da sette ambiti che stanno diventando centrali nella gestione alberghiera e che saranno determinanti nel futuro: i) il data management; ii) i sistemi di efficienza energetica; iii) le app digitali e i chatbots33; iv) la blockchain; v) i sistemi di intelligenza artificiale; vi) le tecnologie di realtà aumentata e realtà virtuale; vii) le tecnologie ambientali per la circular economy. Le innovazioni tecnologiche sono raggruppate nelle categorie efficiency e user experience, in considerazione della loro duplice funzione. Da un lato, infatti, possono rendere più efficienti le strutture dal punto di vista organizzativo, energetico e di costi; dall’altro, possono arricchire l’esperienza dei turisti.

innovazione dei modelli di business in relazione ai quali i nuovi strumenti tecnologici coniugati alle nuove esigenze dei mercati impongono cambiamenti che vanno dallo sperimentare nuove funzioni dell’albergo, alla differenziazione dell’offerta per target, alla valorizzazione dell’esperienza e delle specificità locali, fino ad intervenire sulle strategie di prezzo e l’ottimizzazione di occupazione e revenues delle strutture. Attraverso le innovazioni dei modelli di business, le strutture ricettive possono ampliare la gamma di servizi offerti, e quindi aumentare la qualità del prodotto, oppure modificare alcuni aspetti organizzativi e di marketing, rendendo più funzionale ed efficace la propria organizzazione.

innovazione sociale basata sull’implementazione di determinate tecnologie o attività che possono contribuire a realizzare alcuni obiettivi di sviluppo sostenibile dell’Agenda 2030, gli SDGs nell’acronimo inglese. L’innovazione sociale riguarda la possibilità, per le strutture, di contribuire alla salvaguardia dell’ambiente piuttosto che al rispetto delle comunità locali, il che si traduce in innovazioni che possono impattare sulle due categorie della sostenibilità ambientale e della sostenibilità sociale.

 

Per ciascun ambito di innovazione, tecnologico, di business e sociale, è possibile identificare gli effetti su otto fasi della value chain delle strutture ricettive:

structure management, ossia la gestione della struttura fisica dell’hotel o di altre tipologie di imprese ricettive. In questo caso, vanno considerate le aggiunte o le modifiche apportate alla struttura sia a livello di tecnologie, che di riorganizzazione degli spazi;

guest management, che riguarda la gestione del rapporto con i clienti online e offline. Gli strumenti innovativi a disposizione degli hotel danno la possibilità di modificare questo rapporto e di trovare nuove occasioni per interagire con il cliente;

staff management, o gestione della forza lavoro, riguarda la riorganizzazione delle attività lavorative e la necessità di inserire nuove figure professionali nelle strutture;

bookability, che indica la gestione delle prenotazioni. In questo ambito rientra anche il rapporto che le strutture ricettive instaurano con le OTA;

on-site services, che riguardano tutte le attività accessorie a quelle di alloggio offerte dalle strutture ricettive. Sono compresi i servizi di food and beverage, wellness, fitness, i servizi di business e, nelle strutture di lusso, il servizio di concierge;

sviluppo esperienze, riferite alla proposta di nuovi prodotti per il turista al fine di differenziare la propria offerta da quella dei competitor;

comunicazione, intesa sia a livello esterno che a livello interno. Si tratta di un aspetto essenziale per trovare nuovi modi di presentare la propria offerta ai clienti, ma anche per sensibilizzare lo staff su tematiche di rilevanza sociale;

revenue management, riguarda tutte le attività e le tecnologie necessarie per ottimizzare le performance economiche degli alberghi, sia di piccole che di grandi dimensioni.

 

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